CAPÍTULO 7. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD)

ou

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO (SSD)

 

A necessidade dos SAD surgiu em decorrência de diversos fatores, como, por exemplo:

 

·        Competição cada vez maior entre as organizações;

 

·        Necessidade de informações rápidas para auxiliar no processo de tomada de decisão;

 

·        Disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar e buscar rapidamente as informações;

 

·        Possibilidade de armazenar o conhecimento e as experiências de especialistas em bases de conhecimentos;

 

·        Necessidade de a informática apoiar o processo de planejamento estratégico empresarial.

 

 

Sumário

 

DEFINIÇÕES

 

NÍVEIS DE DECISÃO

 

TIPOS DE DECISÕES

 

MODELAGEM ANALÍTICA

 

MANEIRAS DE PENSAR SOBRE A TOMADA DE DECISÕES

 

ESTILOS DE TOMADAS DE DECISÕES

 

TOMADAS DE DECISÕES SOB CONDIÇÕES DIVERSAS

 

ETAPAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

 

FATORES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

 

CARACTERÍSTICAS DE UM SAD

 

RECURSOS DE UM SAD

 

DATA MINING PARA APOIO À DECISÃO

 

PROCESSAMENTO ANALÍTICO ON-LINE (OLAP)

 

 

Início

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.1 DEFINIÇÕES

 

Conceitualmente podemos definir Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou SSD (Sistemas de Suporte a Decisão) como aplicações responsáveis pela captura e elaboração das informações dentro de uma base de dados, que sejam pertinentes no processo de tomada de decisões.

 

Através de um bom sistema de banco de dados, é possível transformar uma grande base de dados em vantagem competitiva elaborando um sistema que atue no sentido de agrupar informações que demonstrem alterações de padrões.

 

A arquitetura de um SAD engloba um planejamento de hardware, software e interface com o usuário que venha ao encontro das possibilidades da organização e com a sua cultura.

 

Para isso existem diversas preocupações relacionadas à análise, extração e armazenamento da base de dados, bem como o formato como essas informações serão disponibilizadas de forma que o usuário possa aproveitar ao máximo as informações ali contidas.

 

Os SAD são uma das principais categorias de sistemas de informação gerencial.

 

São SI computadorizados que fornecem aos gerentes apoio interativo de informações durante o processo de tomada de decisão.

 

São projetados para serem sistemas de resposta rápida que são iniciados e controlados por usuários finais gerenciais.

 

Os SAD são capazes de apoiar diretamente os tipos específicos de decisões e os estilos e necessidades pessoais de tomada de decisão de cada gerente.

 

 

 

 

Os SAD utilizam:

 

·            Modelos analíticos

 

·            Bancos de dados especializados

 

·            Os próprios insights e apreciações do tomador da decisão

 

·            Processos interativos de modelagem baseados em computador para apoiar a tomada de decisões semi-estruturadas e não estruturadas por parte de cada gerente.

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.2 NÍVEIS DE DECISÃO:

 

O tipo de informações requeridas pelos gerentes está diretamente relacionado com o nível de gerenciamento e o grau de estrutura nas situações de decisão que eles enfrentam.

 

A estrutura da pirâmide gerencial clássica aplica-se ainda às organizações atuais, sejam ainda, com estruturas organizacionais achatadas ou não hierárquicas.

 

Os níveis de tomada de decisão gerencial ainda existem, mas seu tamanho, forma e participantes continuam a mudar à medida que evoluem as estruturas organizacionais de hoje.

 

Dessa forma, os níveis de tomada de decisão gerencial que devem ser apoiados pela tecnologia da informação em uma organização bem-sucedida são:

 

 

 

 

Nível Estratégico

 

Nível Tático

 

Nível Operacional

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.2.1 Nível Estratégico:

 

Normalmente, um conselho de diretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de um processo de planejamento estratégico.

 

Eles monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios.

 

·                    Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção.

 

·                    As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se relacionará com o ambiente.

 

·                    Tarefa exclusiva da alta gerência.

Ex.: Fabricar biscoitos

 

 

Decisões Não Estruturadas

Envolvem situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos.

 

 

Tomadores de Decisão Estratégica

Exigem relatórios mais resumidos, especiais e não programados, previsões e inteligência externa para apoiar suas responsabilidades de planejamento não estruturado e de tomada de políticas.

 

 

Nível de Decisão

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.2.2 Nível Tático:

 

Cada vez mais, as equipes autocomandadas, bem como os gerentes intermediários, desenvolvem planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as políticas, procedimentos e objetivos  para as sub-unidades da organização.

 

Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho.

 

·                    São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas.

 

·                    Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou departamento.

 

·                    Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais voltadas para a ação.

 

·                    Ex.: sabores de biscoitos que serão fabricados.

 

 

Decisões Semi-estruturadas

Alguns procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.

 

 

Tomadores de Decisão Tática

Exigem informações tanto em nível operacional como em nível estratégico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decisões semi-estruturadas.

 

 

Nível de Decisão

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.2.3 Nível Operacional:

 

Os membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produção semanal.

 

Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organização.

 

·                    São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de operações diárias.

 

·                    Ex.: estabelecer cronograma de produção e determinar nível de matéria-prima ideal.

 

·                    Ex.: meta de produzir 500 pacotes de biscoito por hora.

 

 

Decisões Estruturadas

Envolvem situações em que os procedimentos a serem seguidos quando é necessária uma decisão podem ser especificados de antemão.

 

 

Tomadores de Decisão Operacional

Exigem relatórios internos mais pré-especificados enfatizando comparações detalhadas de dados históricos e atuais que apóiem suas responsabilidades mais estruturadas em operações diárias.

 

 

Nível de Decisão

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

TIPOS DE DECISÕES

 

Decisões programadas

Decisões não-programadas

Dados adequados

Dados inadequados

Dados repetitivos

Dados únicos

Condições estáticas

Condições dinâmicas

Certeza

Incerteza

 

 

Decisões programadas

 

Decisões não-programadas

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Decisões programadas

 

·                    Caracterizam a solução para problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos sistemáticos.

 

·                    As decisões programadas, se bem estruturadas e compreendidas, podem se prestar ao pensamento linear, se os problemas forem simples.

 

·                    A abordagem sistêmica geralmente é necessária na primeira vez que o problema for resolvido.

 

·                    Assim, as decisões são sempre semelhantes.

 

 

Tipos de Decisão

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Decisões não-programadas

 

·                    Destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, não são estruturados, tendem a ser singulares e não se prestam a procedimentos sistêmicos ou rotineiros.

 

·                    Acontecem raramente e por isso não existem decisões rotineiras ou padronizadas.

 

·                    Contam apenas com a capacidade do administrador em tomar decisões. Pode-se utilizar informações de problemas e soluções do passado para problemas similares.

 

·                    Uma maneira mais popular para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é o estudo de caso, que é o relato de um problema em uma empresa e como ele foi resolvido.

 

 

Tipos de Decisão

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.3 MODELAGEM ANÁLITICA

 

O uso de um SAD envolve um processo interativo de modelagem analítica.

 

Um gerente utiliza um pacote de software SAD em sua estação de trabalho para fazer consultas, dar respostas e emitir comandos.

 

Isto é diferente das respostas por demanda de sistemas de relatórios de informações, já que os gerentes não estão solicitando informações pré-especificadas. Pelo contrário, eles estão explorando alternativas possíveis.

 

Eles não precisam especificar antecipadamente suas necessidades de informações. Em vez disso, utilizam o SAD para encontrar as informações que precisam para ajudá-los a tomar uma decisão.

 

 

 

 

Análise do tipo What If

 

Análise de Sensibilidade

 

Análise de Busca de Metas

 

Análise de Otimização

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

·           Análise do tipo What If:

 

Nesse caso, o usuário final introduz mudanças nas variáveis ou relações entre variáveis e observa as mudanças resultantes nos valores de outras variáveis.

 

 

Modelagem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

·           Análise de Sensibilidade:

 

É um caso especial de análise supositiva.

 

Normalmente, o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as mudanças resultantes sobre as outras variáveis são observadas.

 

Por isso, a análise de sensibilidade é, na verdade, um caso de análise supositiva envolvendo mudanças repetidas em apenas uma variável de cada vez.

 

Normalmente, a análise de sensibilidade é utilizada quando os tomadores de decisão estão em dúvida quanto às premissas assumidas na estimativa do valor de certas variáveis-chaves.

 

 

Modelagem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

·           Análise de Busca de Metas:

 

Inverte a direção da análise realizada na análise de sensibilidade.

 

Em lugar de observar como as mudanças em uma variável afetam outras variáveis, a análise de busca de metas fixa um valor-alvo para uma variável e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis até que o valor-alvo seja alcançado.

 

 

Modelagem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

·           Análise de Otimização:

 

É uma extensão mais complexa da análise de busca de metas.

 

Em lugar de fixar para uma variável um valor específico, a meta é encontrar o valor ótimo para uma ou mais variáveis-alvo, dadas certas limitações.

 

Em seguida, muda-se uma ou várias outras variáveis repetidas vezes, sujeitas às limitações especificadas, até que sejam descobertos os melhores valores para as variáveis-alvo.

 

 

Modelagem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.4 MANEIRAS DE PENSAR SOBRE A TOMADA DE DECISÕES NOS NEGÓCIOS:

 

Pensamento Linear

 

Pensamento Sistêmico

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.4.1 Pensamento linear

 

·        É a abordagem mais sistemática para a solução de problemas.

 

·        Supõem que cada problema tem uma solução única, que afetará a área do problema e não o restante da organização e que, uma vez implementada permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema.

 

·        Os problemas são vistos como discretos, singulares e únicos.

 

·        Faz pensar que os problemas uma vez definidos, e as soluções uma vez implementadas, são sempre válidos. Ignora-se a natureza rápida das mudanças no ambiente.

 

·        Não é a maneira mais eficaz de tratar os problemas organizacionais.

 

 

Pensamentos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.4.2 Pensamento Sistêmico

 

·        É uma abordagem mais complexa à solução de problemas.

 

·        Supõe serem eles complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções não apenas resolvem o problema mas também terão um impacto no restante da organização e devem ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de resolver o problema e como afetam a organização como um todo.

 

·        Supõe que nem os problemas nem as soluções permanecem constantes – as situações mudam, os problemas mudam e novas soluções são necessárias constantemente.

 

 

Pensamentos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.5 ESTILOS DE TOMADAS DE DECISÕES

 

O avesso a problemas

 

O solucionador de problemas

 

O previsor de problemas

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.5.1 O avesso a problemas

 

·        Procura preservar seu status e age para evitar mudanças.

 

·        Procura manter as condições atuais já que, mesmo não sendo ideais, são práticas para ele.

 

·        Quando enfrenta dificuldades busca amenizar os conflitos ou simplesmente ignorá-los. Assim é conhecido por encobrir coisas.

 

·        São boas pessoas para manter uma organização em um curso calmo e estável – bom para organizações nas quais existe pouca necessidade de mudanças.

 

·        Procura minimizar o risco e eliminar a incerteza.

 

 

Estilos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.5.2 O solucionador de problemas

 

·        É o estilo mais comum. A maioria dos gerentes espera ser confrontada com os problemas e solucioná-los no curso normal de suas atividades.

 

·        Não hesita em se fazer mudanças quando há indicações de que serão necessárias.

 

·        Reconhece que mudanças desnecessárias são infundadas, servem tão só para gastar recursos organizacionais.

 

·        Aceita que a empresa opere sob condições de risco e de incerteza.

 

·        Lidam com os problemas quando eles surgem e não buscam a preservação do status a não ser que a situação atual seja melhor que a possível mudança.

 

·        O único problema é que ele se preocupa com os problemas atuais. Em algumas situações esses problemas seriam mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficácia.

 

 

Estilos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.5.3 O previsor de problemas

 

·        Busca antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa.

 

·        Está envolvido com o planejamento futuro e a criação de contingências.

 

·        Reconhece a necessidade de mudanças e acredita que a melhor maneira de lidar com elas é prevendo-as e não apenas reagindo às necessidades atuais.

 

·        Analisa de dados para compreender o presente e projetar o futuro.

 

·        Aceita o risco e a incerteza ao lidar com problema antes que surja.

 

 

Estilos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.6 TOMADAS DE DECISÕES SOB CONDIÇÕES DIVERSAS

 

Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).

 

Condições de certeza

 

Condições de risco

 

Condições de incerteza

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.6.1 Condições de certeza

 

·        As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução em potencial são conhecidos de antemão.

 

·        Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado não previsto.

 

·        As decisões tomadas são decisões programadas.

 

·        Somente são possíveis em situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos.

Ex.: nível de estoque x linha de montagem.

 

 

Condições

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.6.2 Condições de risco

 

·        Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida.

 

·        O risco é descrito em termos de probabilidade.

 

 

Condições

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.6.3 Condições de incerteza

 

·        Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer não pode ser prevista.

 

·        Ocorre devido aos seguintes fatores:

 

o       Variáveis demais na situação;

o       Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas;

o       Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

 

 

Condições

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7 ETAPAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

 

Uma análise das funções do administrador revela que todo gerente toma decisões durante a realização de seus trabalhos. Assim a tomada de decisões é função comum ao administrador.

 

O processo de tomada de decisão é a seqüência de eventos abordados pela administração para solucionar problemas em seus negócios, um processo sistemático que segue uma seqüência:

 

·        Análise situacional

 

·        Estabelecimento de padrões de desempenho

 

·        Geração de alternativas

 

·        Avaliação das conseqüências

 

·        Teste piloto e implementação

 

·        Avaliação e feedback.

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7.1 Análise situacional

 

·        É determinada por meio de um exame dos dados disponíveis. Nem sempre é óbvia.

 

·        Uma das maneiras da administração analisar com precisão a situação atual é contratar um consultor externo, já que este tem condições de fazer uma avaliação livre de preconceitos.

 

·        São necessárias metas realistas. Metas não realistas darão instruções falsas à administração da empresa.

 

·        Se houver uma lacuna entre o que é e o que deveria ser, demonstra-se o que deveria ser através de uma declaração de meta organizacional.

 

 

Etapas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7.2 Estabelecimento de padrões de desempenho

 

·        Servem para avaliar se uma meta foi alcançada.

 

·        É muito comprometedor – principalmente quando as metas não são alcançadas.

 

·        Precisam ser: realistas, baseados em comportamento, observáveis e quantificáveis.

 

 

Etapas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7.3 Geração de alternativas

 

·        Existem sempre pelo menos dois cursos de ação que a administração pode tomar: fazer algo ou fazer nada.

 

·        Fazer nada pode ser a melhor decisão se outra ação não atingir o objetivo da organização e criar problemas significativos.

 

·        Pode-se usar brainstorming.

 

 

Etapas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7.4 Avaliação das conseqüências

 

·        Cada ação alternativa proposta tem conseqüências se implantada e pode ser avaliada com base nessas conseqüências.

 

·        Uma alternativa é selecionada com base na melhor conseqüência possível.

 

·        Questões:    Essa alternativa atinge a meta organizacional?

Existem conseqüências indesejáveis?

A organização tem condições de bancar essa alternativa?

 

 

Etapas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.7.5 Teste piloto e implementação

 

·        Uma vez escolhida a alternativa é interessante fazer o teste piloto.

 

·        O que parece ser bom no papel pode não ser tanto na prática.

 

·        A informação que é usada para modificar o plano de ação é o feedback.

 

·        Após as modificações do teste piloto e do plano de ação, o curso de ação é totalmente implementado. Depois de um período de tempo pode-se medir e avaliar a realização do projeto organizacional.

 

 

Etapas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.8 FATORES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

 

·        Objetivos de decisão

 

·        Alternativas aumentadas

 

·        Competição

 

·        Criatividade

 

·        Ações sociais e políticas

 

·        Aspectos internacionais

 

·        Tecnologia

 

·        Pressão de tempo

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.9 CARACTERÍSTICAS DE UM SAD

 

·        Lidar com grandes quantidades de dados de diferentes fontes

 

·        Prover flexibilidade de relatório e de apresentação

 

·        Oferecer orientação gráfica e de texto

 

·        Suportar análise de drill down

 

·        Executar análises complexas e sofisticadas

 

·        Realizar comparações usando pacotes de softwares adequados

 

·        Executar análise de sensibilidade, simulações e “atingir meta”

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.10 RECURSOS DE UM SAD

 

·        Suporte à fase de solução de problema

 

·        Suporte a diferentes situações de decisão

 

·        Suporte a diferentes estruturas de problema

 

·        Suporte às etapas do processo de tomada de decisão

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.11 DATA MINING PARA APOIO À DECISÃO:

 

A principal finalidade do data mining é a descoberta de conhecimento que leve ao apoio à decisão.

 

São características do data mining:

 

·        O software de data mining analisa grandes conjuntos de dados históricos da empresa, preparados para análise em data warehouses.

 

·        O data mining procura descobrir padrões, tendências e correlações ocultas nos dados, o que pode propiciar uma vantagem estratégica a uma empresa.

 

·        O software de data mining pode realizar regressão, árvores de decisões, cadeias neurais, descoberta de grupamentos, ou análise de cesta de mercado para uma empresa.

 

·        O data mining pode destacar padrões de compra, revelar tendências de clientes, cortar custos supérfluos, ou descobrir relações e oportunidades lucrativas não percebidas.

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

7.12 PROCESSAMENTO ANALÍTICO ON-LINE (OLAP):

 

É a capacidade dos sistemas de informação gerencial e de apoio à decisão que permite aos gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados detalhados e consolidados, a partir de múltiplas perspectivas.

 

Aplicações do OLAP:

 

·                    Acessam quantidades muito grandes de dados.

 

·                    Analisam as técnicas entre muitos tipos de elementos dos negócios.

 

·                    Comparam dados agregados por períodos de tempo hierárquicos.

 

·                    Apresentam dados em diferentes perspectivas.

 

·                    Envolvem cálculos complexos entre elementos de dados.

 

·                    São capazes de responder rapidamente aos pedidos do usuário para que os gerentes possam adotar um processo de tomada de decisão sem que sejam impedidos pelo sistema.

 

 

 

 

O OLAP envolve:

 

·        Consolidação

 

·        Drill-Down

 

·        Slicing and Dicin

 

 

Sumário

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Consolidação:

 

Envolve a agregação de dados. Isto pode envolver simples anexações ou agrupamentos complexos envolvendo dados inter-relacionados.

 

 

OLAP

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Drill-Down:

 

O OLAP pode seguir na direção inversa e automaticamente exibir os dados detalhados que compõem os dados consolidados.

 

Relatórios que podem ser detalhados em níveis.

 

Ex: relatório geral de vendas nacional pode ser detalhado por região ou por estado, etc.

 

 

OLAP

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Slicing and Dicing (“fatiar em cubos”):

 

Possibilidade de considerar os bancos de dados a partir de diferentes pontos de vista.

 

Geralmente é executado ao longo de um eixo de tempo a fim de analisar tendências e descobrir padrões.

 

 

OLAP

 

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